(一)组建家族委员(理事)会
家族企业是家族和企业的结合体，家族成员间的关系以及他们对企业的投入程度，都将对传承效果产生重要的影响。在家族企业的传承过程中，必须要保证家族成员的和睦。国外众多大型家族企业在权力传承的过程中，纷纷着手组建家族委员(理事)会这样的机构以保证传承工作的顺利推进。家族委员会作为交流家族问题的平台，定期召开例会，主要讨论“家族宪法”、家族价值观和下一代的培训。人们普遍认为，家族委员(理事)会可在处理家庭纷争、提供建议等方面发挥独特的作用。此外，家族理事会还可以清晰地阐明家族的核心价值观，通过反复灌输，让家族成员认同这些价值观，从而提高他们对家族和企业的承诺。
有些家族制定了家族成员共同遵守的“家族宪法”。
(二)培养接班人保持家族对企业的绝对控制
将自己的公司牢牢抓在手中，绝大多数美国家族企业的继承人们在董事会和管理层中都行使着无上的权力。绝对控制是美国家族企业这一热门词汇的最好注脚。很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，并邀请和家族保持多年友谊的有能力有专业的朋友入股。接班人接受传承安排。取得合法的继承权利
1．选择下一代管理人员
欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。通常在选择时并不指定某一特定人选，而是将符合条件的多名候选人列人选择范围，经过一段时间的考察后再择优挑选。
2．制定拓展计划
为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通和业绩评估，以及如何克服自己的弱点和制定雇用非家族员工等计划。
其中最重要的内容有：
(1)尽早接触和熟悉企业
“家族宪法”一方面规定家族企业有义务为家庭成员提供职位和允许家庭成员参与企业管理，另一方面也对家族企业继承人的学历、工作经验、道德水准提出要求。很多欧美家族企业的现任掌门从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。Morris Williams&Allen对209家由第二代和第三代创业家族成员运营企业的实证研究也发现，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有积极影响。
(2)拥有外部工作经历
Lansberg认为，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一。在制定了“家族宪法”的欧美企业中，资料显示，38％的企业要求下一代家族成员具有在家族企业以外至少3年的工作经验才能进人家族企业，应聘的程序和人职后的考核必须和非家族成员相同。
家族企业外的工作经历可以帮助继承人获得独立(脱离家庭影响和帮助)的成长，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展对商业环境的视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累，Barach&Gantisky的研究表明，传承成功的家族企业的继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经验。
(3)视野开阔
下一代家族成员通常毕业于名牌商学院，有着海外留学或工作的经验，他们的视野也要比父辈来得宽阔。
3．制定相关继承计划
制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划和资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。所有的计划须有灵活性，同时还应提供移交的时间、家族成员在管理的继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。
(三)欧美家族企业呈现淡化家族制的发展趋势。
因为局限于家族内部选拔企业领导人，难免在资源上有所欠缺。他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，家族掌控企业的股权，日常经营管理交由职业经理人。
有大量家族企业还采用三权分立（财产所有权、经营权、受益权）的信托方式来进行财富传承安排。在经营权上引入职业经理人来执掌。
家族企业引入职业经理的传承模式在欧美国家之所以能够取得成功，很大程度上得益于其健全的职业经理市场。在成熟的职业经理人市场，经理人的经营业绩、信誉与薪酬等经历都有详细的记录，从而加大了职业经理人逆向选择的成本。
通过以上的种种办法很多家族企业成功打破“富不过三代”的成长魔咒。
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